特力屋

B&Q（中文品牌取名为百安居）是一家跨国的大型DIY感培玉用家庭与园艺工具材料连越负怀锁店与大卖场，1969年成立于英国南安普敦，目前属于世界前500大企业之一的英国翠丰集团（Kingfisher Plc）旗下，是英国来自第一大的家庭与园艺用品连锁店，在全球则吧业排名第三。B&Q的公司创始人是理查·布洛克（Richard Block）与大卫·奎勒（David Quayle），B&Q的公司名称来自两会己随做秋须防都位创始人姓氏布洛克（Block）与奎勒（Quayle）的英文首字母缩写。

• 中文名 特力屋
• 又称 百安居
• 公司名称来源 两位创始人姓氏布洛克（Block）与奎勒（Quayle）的英文首字母缩写
• 企业排名 全球则排名第三

​公司简介

　　特力屋英文：HOLA

　　OLA 特力屋隶属于国际知名贸易集团——特力集团。特力集团是一个全球性的集团,拥有超过30年的对外贸易实务经验，为全世界各地的知名零售卖场提供来自商品。目前特力集团已发展为一个涵盖零售、贸易、营造、电子商务、工业设计等领域的大型事业体，在全球19个国家设有31个分支机构，10个关系企业。

　　业态：家居建材：家居、家纺、家饰；

　　主要网点鱼：北上广深江浙

　　客单消费：10-10万元

　　目标人群：时尚年轻居家人群

品牌标志

　　HOLA特力屋近日正式宣布更名为“HOLA特力和乐家居”。升级后的HOLA特力和乐家居以“和谐家庭 乐享生活”的品牌承诺全新亮相，为消费者提供更多品位生活的优质升级服务。

企业发展

　　HOLA特力屋致力于打造“国际级居家软装”品牌，作为居家软装业的趋势领导者，拥有着一支专业的创意研发团队和强大的采购团队，用趋势带动流行风潮，使居家饰品也走在流行前端。从 2006开始，一年两季，于北京与上海，成都等地成功举办“流行趋势发布会”，使特力屋成为引领居家风潮的强势品牌。

　　HOLA特力屋将以华东地区为基地, 深耕华东、拓展华北、华南、西南地区。拓展模式以一级城市为主，逐步覆盖其它重要城市。台湾地区的HOLA和乐家居馆，也推出了全新概念店，提供消费者更优质的购物生活环境，实现美丽的梦想家园，获得了来店消费者九成的满意度，弱议左作吗杀培也得到家居业界专家的惊叹！特力集团成立台湾首座大型居家百货购物中心，未来将在来自全台再建五座。    

企业规模

　　作为一家超大型的家居生活馆，目前台湾地区的HOLA和乐家居馆已达到13家门店，在台北、台南、高雄等城市的消费者中拥有极高的知名度。而HOLA特力 屋是特力集团正式360百科宣布进入大陆的第一个零售卖场。自2004年HOLA特力屋首次登陆上海，在上海而下念适脱罪临百联西郊购物中心建立第一家营业面积达6000平方米的 卖场以来，已在北京、上海、深圳、成都、大连、杭州、宁波、无锡、昆山等地开设了27家门店。

中国情况

　　进入中国

　　1999年6月1罗句牛卷故怀班计己8日，B&Q第一家大陆连锁店－上海沪太店开业。百安居正式开始了在中国大陆地区的发展之路。2001年8月，全球首家二层岩守负应纪楼模式的旗舰店－上海杨浦店开业。这是B&Q全球首家二层楼模式的连锁店，同时也成为B&Q全球的新位滑川政争映质司解课概念店。B&Q百安居杨浦店集居家灵感，美化生活为一体，更充实了商品的种类，帮助每个消费者更轻松创造舒适、引以为豪的家。2009年3月20日，百安居中国首家新一代旗舰店—普陀店全新亮相。普陀店是百安居中国实施“T计划利弱别送毛将院备”后的第一家门店，致力于为广大的消费者提供更为丰突约氧居娘哥富且更为适合的时尚产品、全面升级的服务，以及一站式的全方位家居解决方案。百安居普陀店遵循并强调“以顾客为中心”的理念，以“产品、服务、保障”为市场定位，不断提供令人兴奋的购物环境与耳目一新的独特购物体验。经历了快钱对管土曾零重有实烟零速成长的百安居，凭借其先进概门日采道的管理经验，一举成为国内建材连锁超市的第一品牌，并且在北京、上海、大连、深圳、广州等全国大中型城市设立了数十家门店。

　　中国荣誉

　　2008年，百安居荣获中国工商联家具装饰业商会“07-08年度最具社会责任企业奖”；

　　2007年，“持季等余施包绝革错百安居”被认定为“中国驰名商标”称号。

　　2007年，百安居荣获全国住宅装饰装修行业百强企业。

　　20元封氧异屋06年荣获中国建筑装饰协会A线告项板却支川哥载AAA级诚信企业。

　　20三呼项组如06年，百安居被总部设在伦敦的“超级品牌组织”（The Superbrands Organiza理分尼要tion）评选为中国家居、建材行业唯一的“超级品牌”。

　　2006年，百安居荣获“全国主流媒体最信赖的建材卖场品牌”称号。

　　2006年，百安居荣获2005/2006年度“上海市绿色家居·环保施工企业”称号。

　　B&Q百安居相继在中国内地各大城市开设了连锁超市，并在当地消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打甚角数案阿三能由置造图开了知名度。

发展现状

　量支课换原孙额专再李　百安居中国内乱

　响且祖纪权仍架那　走进位于上海市西北的百安居普陀店，首先进入消费者眼中的是华丽考究的现装潢中心，壁挂式显示屏上轮番放映着各种设计效果图，旁边则是四个风格迥异的小型样板间。

　　距离入口最近的通道处，过去陈列的各种促销产品已经不见了，取而代之的是窗帘、靠垫、花瓶甚至相框等更富生活气息的软装饰产品。

　　在百安居中国区总裁马立思（Mariusz Gliwinski）的规划中，这仅仅是个开始，作为业绩挽救行动的重要部分，2010年底之前，这家来自英国的建材连锁超市将以此为标准完成其对现有41家门店的全部改造。这也是在百安居进入中国整整十年以来进行的最大一次调整。

　　不过到目前为止，这位在2007年初接过百安居中国区总裁帅印的波兰人还未尝到成功的喜悦。事实上，他所扮演的是一个“拯救者”的角色——高速扩张数年之后，百安居中国从2007财年开始出现了持续亏损，据了解，其2008财年的亏损超过5亿元人民币，而到了今年第一季度，这种情况依然没有好转，其亏损的数额已超过了1.4亿元。马立思的任务便是扭转这种被动局面，将百安居在中国的业务重新带入增长周期。

　　从某种程度上看，百安居所面临的困境并非不可理解。自从2007年下半年房地产市场开始整体下滑后，整个家居建材行业也随之饱受打击，根据业内资料显示，2008年，整个家居行业的销售平均下降了30%，而来自百安居的数据为32%。然而恰在此时，百安居在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发：成本居高不下、收购欧倍德消化不良、销售策略不符合市场需求以及中外管理文化的严重冲突。

　　即便如此，百安居的母公司英国翠丰集团（Kingfisher）仍不打算放弃中国市场——就在2005年，百安居在中国的门店还为其贡献了560万英镑的利润。于是从去年开始，一场被命名为“T计划”的整肃行动开始在中国施行。“这一系列业务重振措施实施后，希望百安居在2010年下半年重新回到盈利模式，整个业务目标从2011年重回盈利。”翠丰集团的有关人士表示。

　　新的一章似乎已经翻开。但马立思这位曾经在年会上扮演哈利？波特的百安居中国区总裁，却似乎还没有获得小巫师的魔杖。对于以销售家装、建材产品的百安居而言，其所面临的不仅仅是诸多跨国零售企业都遇到的需求不足问题，更为艰难的是怎样说服数以亿计的中国消费者接受西方家庭自己动手装饰房间的理念，而在过去十年间，在此方面的努力几乎没有任何成效。

　　本土化之困

　　事实上，在部分业内人士看来，造成百安居今天处境的原因并不止于外界环境影响及门店扩张过快，更根本性的问题在于其内部管理失控，以及本地化策略的失败。

　　多年以来，在百安居的内部管理架构中，营运和采购等相对贴近市场的部门主要由中国人主管，而空间管理等相对离市场较远的部门则由外国人统领。但即便如此，中外管理层的理念差异始终存在，在中方经理人看来，总部派来的外国人根本不了解中国消费者，而外方经理则认为百安居在海外市场赖以成功的模式完全可以被复制到中国。

　　一个可以佐证的小例子是，曾经有位负责空间管理的外籍副总裁在开会时提出，他来中国后头发掉了不少，并将其归咎于中国的水质问题。从而得出的结论是：在中国如果销售净化水系统一定会很受欢迎，但实际在百安居的门店里，净水系统的销量并不理想。而在店面扩张上，中方管理层更青睐靠数量圈地，外方管理者则更看重单店盈利。

　　“百安居的海外经理人觉得自己能够教育这个市场，但对不起，他们没有这种力量。”一位百安居离职高层对《环球企业家》表示，对于百安居来说，最好的方法是首先要去吸引消费者，然后渐渐影响、改变他们，但前提是要尽可能提供给他们所需要的产品和服务，再通过正面结果去引领消费者。

　　这确实是一群难以把握的消费者，同时也不是个容易驾驭的市场。在欧洲，人们对建材产品更为熟知，他们不需要太多导购员，往往是进入超市后拿了产品就走。对于产品需求也甚为简单，以门这种产品为例，百安居在英国的店面内，所有门的种类可能只有两种，但在中国，门的种类就可能达到几百种。更让人头疼的是这几百种门，还可能来自几百家供应商。“生产的不集约化，使得百安居建立集约体系的成本很高，而消费者需求太多样化，又使得每件商品的出售量很少，利润空间就很低。”上述离职高层说。这种现实情况使得在欧洲依靠提供统一性产品以获取规模化效应的百安居很难被直接移植到中国。

　　在中国，消费者需求多样化的更极端表现更出于区域的需求复杂性。在不同省份和地区，由于气候、风俗而带来的生活习惯差异使得不同地区的消费者需求差异极大。同样以门为例，在南方，人们通常喜欢请装修队做门，但在北方，消费者则倾向于直接从生产厂家购买整套门。与之类似的差异比比皆是：北方省份冬天室内有供暖，而南方则没有，所以对建材材质的要求也完全不同；由于南方潮湿，所以在刷漆时，需要多刷几遍，但较为干燥的北方就需要防止出现裂缝？？诸如此类的形形色色但细致入微的不同需求，都对百安居的产品采购提出了更高的要求。

　　与另一家国际建材巨头家得宝相比，百安居的本地采购能力也比较弱。尽管在全国各门店统一采购很容易将价格拉低，但结果却造成了物流成本的上升，有的产品甚至会从云南拉到上海。实际上，百安居也曾经尝试过本地采购，可由于不同品牌不同种类的产品太多，即便是一支拥有几十人的团队也根本管不过来，要想让这些采购人员再去跟不同地区的供应商谈判则更是难上加难。

　　当然，这些问题并非不可解决。但之前忙于扩张，忽略精细化管理的百安居显然无暇顾及。

　　另一方面，供应商问题也困扰百安居已久。在业界，百安居拖欠供应商货款的事件更是屡见不鲜。从2007至2008年，雅迪尔橱柜、图腾宝佳橱柜、宏耐地板等厂家纷纷对百安居表示了公开不满，指责其回款不及时。这造成的直接后果，便是厂商不再愿意为百安居提供高品质的产品，并推诿售后服务，在一些门店，甚至出现了更严重的情况——百安居门店内的厂商代表会直接将顾客带去其它地方购买。

　　眼下，弥漫在百安居内部的悲观气氛还远未消散，仍然有管理层陆续选择离开。不过并非没有好消息，虽然百安居方面没有向本刊披露具体的数字，但其称“普陀店重新开业两个多月来，客流明显增长，营业额也有显著提升。”而对于马立思来说，接下来的任务似乎变得简单一些了：让这一模式在接下来的41家店依然能够被证明有效。