林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，可以说是美国製造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济迅速发展，员工年均收入为44 000美元左右，远远超过製造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27 000美元，这虽然比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标準的部件，那幺除非这个部件修改至符合标準，否则这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有压力的氛围，有的员工因此还产生过一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自20世纪30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂誌评为全美十佳管理企业。

在文化上，林肯电气成功地将美国的激励机制移植到了墨西哥。这其中之难，只有当事人心知肚明。计件工资不符合墨西哥文化。墨西哥的工厂是林肯电气在20世纪90年代初通过兼併购进的，具有175名工人。公司採用循序渐进的方法，先拿两名工人做计件的试点，为他们提供最低工资保障。试点很成功，慢慢地，两人的工资开始超过其他非试点的工人。随后，很多人主要要求採用计件工资制。两年以后，整个系统都採用计件工资制。这个经验证明，不求快速、但求合适的激励机制是可以让不同文化背景的人接受的。

1995年，林肯电气的收支平衡达到了10亿美元，资产负债比例也从63%变为12%。从1994年到1998年，林肯电气的股价翻了一番。在今天的林肯电气执委会里，国际经验不再是稀有之物，国际化程度逐年提升，林肯电气迄今的营收额已达到44亿美元。

然而在1992年7月，百年老店林肯电气面临着海外扩张过快的一系列困局。在生死关头，公司怎样才能带摆脱危机，重新走上正常发展的道路？

林肯电气一贯实行计件工资和利润分成式的奖金政策，凡在公司乾满两年以上的员工，无论职位高低，均可分得平均占工资数量60%以上的奖金。奖金的评级有4个标準，数量、质量、地位和团队精神。前两条针对个人贡献，后两条是个人在公司的定位。这种政策保证公司的员工当家做主，并且有很强烈的归属感。公司跳槽率很低，1992年，整个公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇严重风暴时，美国克里夫兰其他的企业都关门大吉，而林肯电气的员工却还主动来做工。40年来，公司没有裁员，而且，从管理的成本上说，正因为公司的管理制度充分调动了员工的积极性，公司不需要配备很多的管理人员，领班和工人的比例是1：100，而在其他製造业公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此为荣。

20世纪90年代起，林肯电气开始走入国际市场。公司在海外扩张上投资了3.25亿美元，用于在日本、委内瑞拉、巴西建厂，在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥购买现成的公司。这些兼併和购买大多是在金融牛市实现的，所以发生在成本最高时。例如，购买西班牙巴塞隆纳的公司，正值奥运狂潮，建筑市场需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫导致经济深度衰退。