部门墙

部门墙，企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的的一种无形的"墙"。主要体现在企业组织结构臃肿，科层制的管理职能过深，导致企业管理混乱;企业间的部门墙分为两种形式:企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙。

部门之墙即部门本位主义:在企业中的具体体现在各部门在企业中形针找致计七宜消成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益;

员工之墙即个人本位主义:在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司来自的发展步伐，导致工作效率袁天定举面低下、推卸责任。

• 中文名称 部门墙
• 性质 企业内部阻碍各部门信息传递的墙
• 体现 企业组织结构臃肿
• 分类 部门之墙和员工之墙

存在案价根源

　　每个企业都存在部门墙，大企业的器脚把里换件部门墙现象尤其严重;那么导致这种情况发生原因到底是什么呢?

　　当企业处于发展初期时，企业么聚的管理非常简单，人员较少;企业溶川罗你粒龙中的每个人都在为公司发展壮大尽心竭力，此时，企业利来自益远远大于个人利益;同时员工数量少，部门构成简单，企业信息能够充分共享，企业的360百科执行效率非常高。因此，处于创业初期或规模较小的公司，部门墙并未显现出来。

　　但当公司的规模逐步扩大时，企业业务复杂程度越开推来越高，人员也不断的扩充，就导致企业组织越来越多，企业的流程就不可避免的产生子响互限财必候化了很大的变化，同时由于班企业管理水平未能及时跟上企业发展较洋套绝次联食理燃洲女的需要，导致部门之间职责划分不清，职责空白地带越来越多，推诿扯皮现象越来越严重;与此同时，员工的心理也在逐步的发生改变，员工的利益重心慢慢由整个企业向单一部门过渡。成为了每个员工甚至部门领导每天必做的事情;部门之间的对权益的争夺，工作的推诿，这些因素致使部门间的距离越来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生，显现出来。

　　同时，部门发展壮大的过程中，人员数量和业务的不断增加，同时又有诸多历史问题的存在和及部门利益差别，会导致员工之间的交流和沟通变的越来越困难，员工之间缺乏相互理解，进一步导致工掉作衔接过程中的抱怨、计补取为六子甲每配合不到位直至相互扯皮推诿等问题，同样也不可避免的滋生出顺哥门双跳与度川振说临员工之墙

　　根源

　　部门墙的根源之一在于:企业间的管理职能与岗位过于臃肿、科层制的管理过于纵深，忽视了管理职能的横向化和扁平化发展，严重阻碍了信则少且跳白息在企业中的传递，造成各个部门画地为牢，成为企业中将木乡九零系医严茶的一个个的独立王国。

　　延展咨询经过多年的流程管理经验发现要打破部门墙，采用一维切入即通过流终圆械具官蒸离取停接价程切入，多维渗透即对公司的组织、绩效和IT等多方面的渗透的方式，从人员管可米合针测超德室理和组织结构两方面入手能够有效的减弱部门墙的作用，使企业成为一个真正的整体。

　　员工是企业生存的根本条件之一，企业对人员的管理必须注重以人为本的思想，以人为本就是要帮助员工打破员工之墙。员工之客怕名广墙的根源之一就是:员工之间缺乏交流，对个人利益的过度关注和过度维护。树立流程理念，解决员工的思想意识和观念问题就必须要提到企业的管理改革日程中。

　　采用聘请外部专家和公司内部自行组织培训活动的方式，对员工进行流程理念和基本概念的宣贯，让大家及时了解部门墙对企业的危害，父斯径往提高大家思想水平;同时采用流程宣贯的方式，帮助企业掌握流程管理的管理方式，帮企业打造一支精英的流程经理团队，保证流程管理的改革在企业中能够顺利实施。

组织结构

　　在组织结构方面，延展咨询采用以企业为主，顾问推动的方式入手。在前期的准备过程中，帮助企业打造一支精于流程管理的经理人团队是延展咨询致力于流程管理车改革的重点之一;公司的流程经理人团队和外部专家一起帮助公司对流程进行显现化、梳理、优化、固化及E化。顾问与公司自己的流程团队进行整个公司的流程管理的改革，即保证了流程方案能够锲合公司的管理，又能快速的冲破部门墙，有效消除部门墙在企业中的影响。

　　在流程进入2.0时代，打破部门墙是流程2.0必须解决的问题。延展咨询经过多年的对企业实行流程管理的改革的实践及理论研究，确定了面向客户的、为企业打造业务管理流程体系的新工具:理念、方法、执行、人员即CMAP:l 树立流程理念(C):关注流程理念和基本概念的宣贯，解决员工思想意识和观念问题。

　　l 掌握流程方法(M):采用流程梳理、交叉审核、串讲、流程审计及评估等有效措施，切实解决企业存在的问题。

　　l 推动流程执行(A):采用以企业为主、顾问推动的方式，通过流程显性化、优化、固化及E化的"四化"手段，保证流程改革在企业中的顺利实现。

　　l 关注人(P):关注员工的能力、意识、主观能动性，帮助企业打造精英流程管理团队

拆除方法

　　几来自个月前，面试过程中，有位应征导最香赵罪龙者谈及A公司的现状:部门之间遇"责"推诿，遇"过"指责，遇"功"争抢;部门自成系统，老死不相往来;背后议论成风，见面哈哈一笑;工作效率低下，人浮于事普遍;老板看在眼里，内心无计可施……结果是最终叫停所有项目。

　　第1招:强力推进组织变革

　　1、摸清企业的"老360百科板病"。一般情况下，出现严重的"部门墙"，与公司的经营导向密切相关:要么没有导向，脚踩西瓜皮，划到哪里算哪里;要么经营导向不明确，说的好听是追求盈利最大化，但如何追求不明确。

　　2、摸清企业的"结构病"。从经营业绩、组织管理、人事信息三眼个方面，检讨企业的结构病症状。一般的，"部门墙"反映的，即是严重的结构病症状:效率低下、业绩徘徊;权责模糊、推诿指责;建议减少，抱怨增加;人才流失，庸才当政……

　　3、推行企业的组织变革。以业绩为导向，以目标为手段，以考核为核心，重新设计组织结构(机构、职位、功能、权责)，将对那些只说不做，光说不练的庸才踢出企业，引进德才兼备者充任重要岗位，授之以权，授之以责，大刀阔斧加以改革。

　　第2招:强力推进洗脑工程

　　洗脑，即更新观念，更新思维模式。

　　通常的管理培训，在"部门墙"厚重的企业，是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药，支狠招。可用的方法有二:

　　1、高管优先脑力振荡。让公过头微急司不得不留任的高管，参加一些专业培训机构的拓展训练，先洗"大"脑，让其优先接受脑力振荡(而非通常意义上的"脑力激荡")。

　　2、中、高层同步拓训。针对企业的"部门墙"病症，设计针对性极强的拓训项目，例如，共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等(这些项目的真义，在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通)，组织中高层集体参加，包东围决热题合极止打乱日常领导序列，平等参与，老板压阵。在拓训实施中，每一项目完成后，必须结合工乱作、生活进行检讨、报告;拓训完成后，上报拓训感言，编辑成册，张榜公布，加以巩固。

　　第3招:强力推进流程重组

　　产生"部门墙"的核心原因，是公司的管理不系统，流程不畅顺，导致的陆务城市继管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组(BPR)。但应注意以下几点:

　　1、老板亲自参与，聘章请专人或专家，从呼管理诊断入手。

　　2、从系统设计开始，用6到8个月时间，设计流程，制订规则，明确权责，强力实施。

　　3、BPR项目必须结合目标管理进行，目标管理必须结合目标经营展开;

　　4、消灭内部反弹。"部门墙"严重的企业，一定天初散五克界编马露属存在极大的抗拒。这是体现老板决心、魄力的时候:倾听各种意见，鉴别老人心态，压制反弹意见，消灭执行阻力。

　　这丰助民应三招，必须结合使用，方能奏效--组织变革是硬保证，洗脑工程送经扬六磁视随持陆动头是软保障，流程重组是真增试清死点记守考功夫，三者缺一不可，不可偏废。