全面报酬战略

全面报酬战主木百显者布现练十略是将各种传统和非传统的定报酬结合在一起一达到使雇佣关系更有意义将亮干错而首帮压跟以及更能满足员工需要作为抗目的。

• 中文名称 全面报酬战略
• 类别 经营名词

产生由来

　　从20世纪90年代开始面对着工作场所的变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会企业越来越清楚薪酬在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈，新兴企业敏感地发现虽然薪来自酬和福利依旧十分重要，但不能再打赢人才争夺战。由此以360百科合益公司为代表推出了"战略企急权晚序青销毫致烧下性报酬"，而这标志着全面报酬性战略的诞生。

概念

　　全面报酬战略，有区别于全面薪酬战略。它是将各种传统和非传统的报酬结合在一起一达到是雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的作为目的。代迫号导字分立将可视化报酬、员工价值、工作于生活平衡、工作质量、愉悦的工作环境以及成长机会等六要素在内的全面报酬体系模型，即被定义为全面报酬战略。

　　何为全面报酬

　　全面报酬是指在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整快跳酸列有显双杂合在一起，使之成为支持映师待乡感北汽慢句类组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投放入工作，从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面将式孩阳坚报酬体系划分为薪酬、静快征局福利、学习与发展、工作环境等四个部分:

　　薪 酬 薪酬一般包括基本薪酬，可变薪酬、短期奖励、股权计划等。其中，够成元律专段序火第穿序基本薪酬和可变薪酬是全面报酬的核心部分。基本薪酬通常是根据员工的岗位或能力来确定的，体现岗位或能力对于整个组织的价值或贡献。但是，单纯的基本薪酬不能创造足源很补够的竞争优势来激发员工的最大潜力，无法保证薪酬战略成为企业经营战略及人力资源管理战略的一种延伸，也很难保证员工的努力与搞组织目标致，因此需要手雷帝耐看棉氢础买加强可变薪酬的作用。可变薪酬往往与组织绩效和员工业绩相结合，体现组织目标和绩效的动态变化，往往表现为销售提成、绩效加薪、利润分享等形式。面向较大员工群体的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的械热引按星四频识变革和较为复杂的挑战做出灵活的走款封单马办顾劳精硫反应，以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起合作伙伴关系提供支持。此外，在企业经营不利终时可变薪酬还有利于控制成本开支。短期奖励计划是在季度末或者年终，信素根胜费照也载哪企业根据员工的综合表现以及企业业绩情况给予员工的现金或物质奖励。股权计划，相当于一种长期奖励，有利于促使员工，特别是经营者和股东形成利益的共同体，以减少监控费用、帝劳最迫乙要怀降低代理成本，有利于减少经营者的短视行为，提高经营者的责任心和创造性同时也有利于选择和激励经理人。因此，股权计划在越来越多的企业中成为薪酬的一个重要组成部分。 福 利

　　福准理燃首该安材火磁利一般包括法定的社会保险、企业职百病火去声商晚胞自己的补充保险以及非工作时间付薪、员工服务等，是全面报酬体系中不可或缺的组成部分，具有独特的功能和作用，具体表现在: 其一，营造和谐、独特的企业文化，强化员工的忠诚度和提升企业的核心竞争力。一般来说，员工都希望企业能够像个大家庭，和睦相处、快乐工作，而福利会让员工从雇佣关系中获取一种类似家庭关系的情感成分，增强员工的归属感，激发工作热情和活力。 其二，维护员工的健康和维持员工的生活品质，增加人力资本储备。有效的员工福利计划可以舒缓压力，调节节奏，同时通过各种健身和娱乐活动，维护员工的健康，焕发员工的精神力量，增强员工的凝聚力和稳定性，提高劳动生产率。 其三，具有明显的成本优势。员工福利计划比起货币薪酬来说一般会有税收上的优惠，同时，集体福利比员工个人购买的福利更具有规模效应，因而具有价格上的优势。 其四，灵活多样的弹性福利计划有利于满足企业不同员工的需求，减少员工的不满，起到一定的保健作用，这点主要体现在补充保险和员工服务这两项上。 福利是薪酬的补充，也是法律的要求，企业必须重视福利项目的设计，不仅要对所有员工设计一套合理的福利体系，对于特殊人才更要别出心裁地全面分析其所需，提供他无我有的服务，用自己的特色福利留住这些关键人才。

　　学习与发展 自从二十世纪八十年代开始，劳动就业关系出现了一些新特征，即从一位雇主的长期安全雇佣转化为几个雇主的"就业能力的雇佣"，跳槽成了员工的家常便饭。员工也意识到学习新的知识和能力的重要性，特别是对于知识型员工来说，职业发展是满足其自我实现的重要方式，迫切希望组织能够提供充足的机会增强其就业能力和推动其职业发展，而那些不能为员工提供学习与发展机会的企业则越来越难于留住优秀人才。2006年中华英才网举办的第四届中国大学生心目中最佳雇主企业的评选结果显示:有77.5%的人择业时对"个人发展和晋升空间"十分关注，45.8%的人希望有较多的培训机会，48.5%的人看重要有较高的收入，38.1%的人希望有一个良好的工作环境。此次调查共收到有效问卷30534份，有效票数为91602票，覆盖了台湾除外的中国33个省市地区(包括香港、澳门)的632所高校，有1102家企业上榜，横跨36个行业，具有一定的代表性。知识改变个人及企业命运的观念已深入人心，学习与发展可以从根本上提升企业的核心竞争力和竞争优势。因而，企业要想对员工提供在学习和发展方面的报酬，就需要在以下几方面作出努力提供足够的培训和学习的机会;为员工进行职业生涯的规划;提供轮岗和晋升的机会，让其看到未来发展的方向，以"事业"留人。

　　工作环境 和谐的工作环境是人性的需要，工作是为了美好的生活，员工需要在一个令人满意的环境中工作。这里的工作环境涉及到组织文化、上级的赏识和认可、工作本身、工作与生活的平衡以及工作地点等。

　　(1)组织文化。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻:"文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。"员工在一个组织中工作时，只有当个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，要吸引、保留和激励优秀员工，就必须培养对员工有吸引力的组织文化，并将其贯彻落实到具体的人力资源管理实践中。

　　(2)上级的赏识和认可。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是他的直接上司。盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是员工为公司而来，因上司而去。即吸引员工到家企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象等，而员工下决心离开一家企业，则主要是因为在直接上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。而且其统计结果表明，70%左右的优秀员工流失都是由于他们的直接上司造成的;相反，那些魅力型领导本身就是留住员工的一种武器。由哈佛商业评论与翰威特(Hewitt)咨询公司合作的"2003年度中国最佳雇主"评选活动中，在最佳雇主那里，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，上级的认可和赏识无疑能对留住和激励员工起到十分积极的作用。

　　(3)工作本身。工作对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来很有乐趣和成就感。在这方面，企业可以根据激励性的工作特征模型来进行工作扩大化、工作丰富化、职位轮换等各方面的设计和再设计，从而增强员工在工作中的积极感受。正如2003年"亚洲最佳雇主"诺和诺德(中国)制药公司时任人力资源总监洪朝阳所说:"有意义的工作本身就是一种报酬。"安捷伦(中国)公司原人力资源总监卢开宇也有同样的感受:"让他们承担非常重要、有价值的工作，员工就能够高度地参与公司的业务活动，并且引以为豪，有时候这比物质报酬更有价值。"

　　工作与生活的平衡

　　现代社会的发展使得越来越多的人更加关注个人和家庭生活质量，尤其是收入水平较高的高层次人才。高水平的薪酬福利或许并不能补偿员工因工作带来的家庭生活质量的降低，那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法留住自己所需要的人才。微软的COF康纳斯辞职的主要原因之一就是因为在微软每周得工作55小时，缺少与家人团聚的时间，使生活质量大大降低。

　　工作地点。有利的工作地点不仅影响了企业能够吸引的人才的数量和质量，同时也有利于企业留住和激励人才。从我国目前情况来看，北京、上海、广州等特大型城市由于有着丰富的教育培训和各种社会资源，所以人才供给的数量较多，而且质量较好，正因如此，很多在中小城市发展起来的企业最后往往将需要吸引大量高层次人才的技术研发中心、管理中心迁入这些大城市，而将生产基地留在劳动力成本较低的中小城市。同理，工作地点在个城市中的位置、离家的远近也会影响着员工的生活质量。舒适的办公环境、班车接送等都能够对员工起到补偿作用。