升级才能生存

《升级才能生存》是2006年机械工业出版社出版的图书，作来自者是钟国兴。

• 书名 升级才能生存
• 作者 钟国兴
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2006年06月10日
• 定价 28 元

内容简介

　　该书侧重强调建立既重团来自队智商又重执行的企业团队，其目的就是让组织升级，因360百科为这是一个竞争激烈的时代，不主动升级就会被淘汰，失植刚导专机考牛基春用只能升级才能生存。

目录

　　序 李开复

　　导言 卓越的和破灭的

　　第1章 摘掉面具的团队

　　1 建立会思考的组织

　　智慧人假设

　　传统组织是智力的牢笼

　　团队智商

　　从团队王留较茶智商看历史

　　团针队智商的测定

　　低智商团队

　　提高团队智商

　　2 另在机故杂到际突开滑环类组织:自由团队

　　时代的挑战与自由团队

　　韦尔奇的"无边界否介武报兴宣组织"和"创新产品小组"

　　沃尔玛和朗讯的"研讨会"与"小组"

　　施乐"塑造团队精神"

　　英特尔公司和福特事图握汉石内公司的"座谈会"

　　一度流行的"质量圈"

　　托夫勒"灵活公司"和"两面机构"

　　3 自由团队的基本规则

　　自由团队的"宪法原则"

　　自由团队的规则

　　自由团队与执行组织特点比较

　　非正式组织与课题组

　　呼唤自由团队

　　4 双螺旋:未来组织的结构

　　组织需要另一面

　　执行组织不能自由化

　　韦尔奇的特殊手段

　　最佳组织是双型组织

　　把升级的基因植入组织

　　双型组织是多样的

　　5 让人们摘下面具

　　在传统组系父七既此笑引较哥映此织中人们戴着面具

　　自由团队的第一目的是摘掉面具

　　谁在阻碍摘掉面具

　　最大的阻力在领导

　　真正的危析注球机在哪里

　　自由团队推动者必要的精神准备

　　对自由团队可能带来问题的应有对策

　　6 让每个人都摘掉面具

　　老板是最大的受害者

　　面具效应和摘面具效应

　　虚假满足和真实背叛

　　面具效应的产生原因

　　荒唐的颠倒和颠倒的荒唐

　　企业中人们的面具

　　企业的摘面具效应

　　让人们正常地摘下面具的条件

　　7 活力从这里涌出

　　础浓但长威亮轻础冲击官僚主义

　　释放和培养际将尔算远存等若激情

　　产生群体智慧

　　形成较强的应变能力

　　超越边界的新型合作

　　为未来培养和准备人才

　　培育健康向上的企业文化

　　8 把事情做到点子上

　　中国企业缺少什么

　　中国的相似思维

　　西方的点式思维

　英重四晶苗认　中国式思维在打倒中国企业家

　　点式思维的特点

　　不要忽视那个一点点

　　成功企业家是点式思维的获益者

　　点式管理才是精细管理

　　第2章 用全部智慧寻找问题

　　--第一个点:问题点

　　1 最大的伤降进裂差很良结校毛问题是回避问题

　　用问题开启智慧

　　为什么有的组织在回避问题

　对高爱守志烟客频纪然孙　最糟糕的组织和最糟糕的领导

　　取胜的办法是寻找问题

　　用积极面对问题的人

　　2 开动所有的大脑寻找问题

　　怎样去寻找问龙决功管抗剧量引题

　　防止"合意筛选"

　　到哪里寻找问题

　　管理者应该遵守的原则

　　3 追问面对的六个问题

　　摘掉面具的目的

　　企业要追问六个问题

　　不断寻找危机

　　重告席脚要信息在哪里

　　追问再追问

　　4 筛选出问题点

　　寻找问题点

　　寻找问题点方法之一:排除法

　　寻找问题点方法之二:揭破法

　　寻找问题点方法之三:归结法

　　5 列出问题清单

　　列出问题清单

　　建立问题档案

　　6 以关联分析把握问题焦点

　　没有弄清关联会导致尴尬

　　找到焦点问题

　　如何计算关联系数

　　重整问题清单

　　问题的关联度

　　7 问题背后是一个新问题群

　　不要以为已经穷尽问负题

　　问题的倍数效应

　　倍数效应的启示

　　第3章 寻找问题的纽结

　　--第二个点:症结点

　　1 对问题进一步追问

　　焦点背后是什么

　　追问是一种能力

　　管理大师是善于深入追问的人

　　防止追问中出现偏差

　　2 黑杨便车万异波九农症结点是什么

　　离官只称症结点是焦点的制造者

　　症结点的特征

　　对症结点认识上容易出现的误区

　　存在多种层次的症结点

　　怎样判定症结点k

　　3 寻找并揭破默认值

　　症结点背后的默认值

　　默认值的成因及其作用

　　对默认值的分析

　　对默认值的反思

　　4 自由团队就是学习团队

　　学习是自由团队必须的选择

　　自由团队应该有什么样的学习

　　5 领导者必须直面检验

　　警惕"屁股定律"误导自己

　　领导者面对症结点之法

　　第4章 从这里打开局面

　　--第三个点:突破点

　　1 一个点就是一个世界

　　深入分析症结点

　　选准突破点

　　怎样确定突破点

　　解决症结点的方法

　　2 跳出原有的圈子

　　跳出知识圈和思维圈

　　突破原有圈子的途径

　　3 寻找和确立新的理念

　　时代理念的特征

　　警惕伪时代理念

　　找出适合本组织的时代理念

　　找出组织差距并列出差距清单

　　确立自己的战略理念

　　以战略理念整合无形资源

　　让战略理念领导一切

　　寻找和研究两个问题

　　理念自由团队和"首席理念官"

　　4 从这里部署明天

　　跟进原则

　　"一点两面"模式

　　梯度推进原则

　　超前对策化和超前制度化原则

　　5 切断旧的循环

　　打破旧三角建立新三角

　　打破回归点

　　破解问题背后的问题

　　6 用未来把人们拴在一起

　　管理新的利益格局:重组管理

　　管理人们的希望:预期管理

　　管理人们的精神:企业文化

　　7 让新生力量成长

　　让员工学会感激

　　这样奖励创新者

　　培养无形的未来管理团队

　　让人才在开放中成长

　　第5章 在点上把握未来

　　--第四个点:未来点

　　1 预见未来才能把握未来

　　企业需要预见未来

　　明天可以这样预见

　　2 属于你的未来只是一个点

　　把目标精确到点上

　　通过未来点占据世界

　　怎样寻找未来点

　　3 抢占时代的制高点

　　重要的是看到还没有亮的点

　　争取占领制高点

　　怎样才能独占制高点

　　4 点亮你的未来点

　　关键是能否点亮未来点

　　激发员工的创造力

　　5 让每个人的能量得到释放

　　分析每个员工的未来点

　　突破自我模式的限制

　　第6章 升级才能拥有未来

　　--第五个点:升级点

　　1 明天是今天的升级

　　升级是无法抗拒的潮流

　　升级在向哪里去

　　从升级的角度重新审视管理理论

　　2 寻找各方面的升级点

　　企业的升级圈

　　寻找升级点

　　按照升级点去选择管理模式

　　升级点也是优化点

　　3 让每一个人都升级

　　升级型人才的特征

　　设计个人的升级点

　　人才升级值得注意的问题

　　进行四环管理

　　4 升级联盟和牛蛙策略

　　建立升级联盟

　　总经理是另一种总理

　　牛蛙策略

　　牛蛙策略的妙用

　　联盟应注意的问题

　　5 为明天而重组

　　重组是升级的必由之路

　　企业重组的方向

　　组织升级应注意的问题

　　第7章 在操作层面上解决问题

　　--第六个点:操作点

　　1 战略与系统能力

　　战略、操作和管理

　　战略化

　　系统能力和泛战略

　　2 从管理到具体操作

　　把战略转化为操作

　　战略怎样变为操作

　　重视对操作的管理

　　3 把操作落实到点上

　　什么是操作点

　　怎样寻找操作点

　　4 用流程链接成系统

　　流程及其设计空间

　　把操作点纳入流程图

　　流程操作应注意的环节

　　5 双重思维与贯通管理

　　每个人都要具备双重思维能力

　　贯通思维的训练

　　第8章 升级的选择

　　1 升级管理学的时代到来了

　　跳出来看问题

　　没有不需要升级的企业

　　现代管理学的发展方向

　　现代管理学的热点是升级

　　升级理论应该实现四者综合

　　升级型组织的特征

　　升级管理学的眼光

　　2 智慧人联合体和智者型领导

　　防止出现"伪升级"

　　智慧人联合体

　　世界进入到了智者时代

　　企业家要实现人格转换