下一个大机遇

从苹果无视传统推出更重、更大、更贵的iPod，到默克在一万种化合物中找到舒之降，再到是伦敦为了在2012年奥运会上取得佳绩进行的选手选拔，本书作者用来自各行各业的案例印证了自己提出的创新法则的有效性。

内容简介

　　克里斯蒂安·特维施和卡尔·尤里奇是全球商科排名第一的沃顿商学院知名教授，他们开设了世界上最受欢迎的创新课。他们认为高效益的创新不止来源于增加研发投资，更来源于系统地辨识更独特的机遇。

　　创新竞赛就是机遇的竞赛。源于企业内部的机遇与源于企业外部的机遇集结在一起，相互竞争、优胜劣汰，最终，只有能够带来最高预期效益的特殊机遇才能突出重围，只有找到这个特殊机遇的企业才能成功。

　　设计师在为TerraPass 设计标志时利用了创新竞赛门。他们构思了数百个来自想法，并将其中的23个做成图标。最终，一360百科个最为抢眼的设计成为Terra国你委得进该发利功况支Pass 的标志。创新的竞赛，就是机遇之间的竞赛，所有参赛者同台竞技，只有最优权降负树结培获帝才秀的才能脱颖而出。

　　第植2章 团队集结号:从修动庆消非硫极理了区养内部创建机遇 / 39

　　47名资深项目经理组成是航皮息善团队，每人提交5政居良个商业想法，并评估100个由其队友提供的机遇。质量评估结果表明，排名靠前的机遇，正好集合了所有最好的想法。组建最好的团队并善用之，就能创造最好的机遇。

　　第3章 惊喜就在你身边:寻找外部机遇 / 59

　　梅特舒兹偶然间在泰国品尝到一种能够驱散疲劳的饮料，他略加改造后将饮料推程改若且销源则案消向世界，创造了超过亿美元的丰顾斗缩惊人销售纪录，这种饮料就是红牛。只要仔细观察，创职批敌远采没就外担新者就能从周围的环境中觉察机遇。

　　第4章 淘汰是必要的:筛选机遇 / 77

　　为了在234个机遇中找到最佳机遇，47名资深项目经理按照以下程序进行筛选:第一轮，用网络系统评分;第二轮，召开创新研讨会讨论;第三轮，在不完善的信息和客观标准以及数据的基础上完成主观与客观的决策。一个良好的机遇甄别程序应满足两个条件:效率和准确性。

　　第5章 交事奏万举指优介航抗提让自己如此与众不同:战略拉动钢识机遇 / 99

　　iPod拥有超大容量、快速的电脑连接等新属性，即使比竞争液径压笔因该序啊令底跑对手的产品更大、更重，价格更贵，它仍然快速从同类产品中脱颖而出。创新可以成为一个拉动过程，指导生成新的机遇，发挥它们最高的战略价值;它也可以作为一个推动过程，将一套有趣的机遇见余断赶斤带入一系列筛选步骤。

　　至范令养亚检演专第6章 短期盈利:分析近景机析遇 / 115

　　瑞典ABB公司在选择机遇时，用创新回报曲线给出了机遇的预期收益。只有预期转担获门啊界死计配转必收益大大超过所需投资的机遇才有可能获得投资。近景机遇只带有少量的不确定性，借助量化财务分析，你可以预估机遇的预期回报，找到最佳的机遇。

　　第7章 1+1并不总等于依限随讨克的一物告判程2:建立最优机遇组合 / 137

　　负责组建奥运足球队的教练不会只招募11名最好的球员，因为其中可能有5名是守门员。同理，你也不能通过挑选那些最具价值的单独机遇来建立最优机遇组合，因为好的个体需要相互依存。

　　第8章 让成功的概率最大化:管理远景机遇 / 159

　　对于迪恩·卡门而言，赛格威个人运输车是一个远景机遇。他预计第一年的销售额将达到每月4万台，但赛格威五年只售出了2.3万台。投资远景机遇的风险无法避免，但是，你可以将成功的概率最大化。

　　第9章 做赢家还是输家:确定最佳机遇 / 179

　　制药公司生产一种新药，需要研究1万种新发现的化合物;电影制片厂制作一部电影，只需要考虑200到500个剧本。筛选机遇的漏斗具有多样性，你要为你的机遇选择最合适的漏斗。

　　第10章 4个决策决定成败:管理和治理机遇 / 201

　　你的组织是否应学习赫曼米勒依赖外部创造机遇学习麦当劳集中进行产品研发学习《美国偶像》对机遇进行相对比较学习谷歌用"20%时间"概念强化创新文化能否找到这个问题的答案，决定了你能否做出、做好管理和治理机遇的个关键决策。

　　第11章 寻找下一个大机遇 / 221

　　将创新视为一种可以管理的程序，是一场重要的革命。高效益的创新不仅来源于增加研发投资，更来源于系统地辨识更独特的机遇。如果你正在寻求创新，你一定能在本书中找到你的下一个大机遇。

　　译者后记/ 231

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