激励员工

《激励员工》是2011年世界图书出版公司出版的图书，作者是迈克·伯恩、皮帕·伯恩。本书从塑造适宜的组织环境、制度性激励、管理者个人激励技能的培养和提升，变革、分散办公等特殊情境当中的激励技能等方面展开阐述。

• 中文名称 激励员工
• 作者 迈克•伯恩,皮帕•伯恩
• 出版日期 2011年11月1日
• 原版名称 Motivating People
• 译者 杨东涛，钱峰

内容简介

　　积极进取、热情高涨的员工是组织成功的重要因素，是难以复制的竞争优势。来自《激励员工》由迈克·伯恩、皮帕·伯恩所著。

目录

　　出版说明

　　引言

　　第一章 激励型团队氛围

　　1.1 绩效支撑

　　引导员工

　　追逐成功

　　绩效最大化

　　1.2 激励原理

　　"需求层次"理论

　　"效价-手段-期望"理论

　　"激励-保健因素"理论

　　赫茨伯格的激励、保健因

　　相信他人

　　激励管理

　　1.3 营造恰当氛围

　　基本的工作"要件"

　　考虑无形激励

　　1.4 营造高效能文化

　　理解组织文化

　　创建积极的组织文化

　　落实组织文化

　　1.5 聘用合适的员工

　　引入新员工

　　寻找合适人选

　　确保招聘的成功

　　1.6 衡量激励效果

　　开展"民意测验"

　　提供反馈

　　测评员工意360百科见

　　第二章 面向流程的激励

　　2.1 职能设计

　　使之激励人心

　　职能优化

　　2.2 建立平衡

　　绩效指标与员工表现

　　短期需求与长期需求

万站　　布莱克-莫顿方格

　　工作需求与个人需求

　　2.3 绩效评估

　　绩效评估的益处

　　关注于"如何"

　　绩效评估之六要素

　　2.4 设置目标

　　组织意识

　　钩联目标与战略

　　"积小胜为大胜"

　　设立延展目标

　　设定个人目标

　　沟通目标

　　设定可持续性目标

　　2.5 进展测评

　　测量关键活动

　　成果反馈

　　选择恰当的测评指标

　　2.6 培训和提升

　　倡导员工培训

　　最大化培训效果

　　促进员工提升

　　探索提升办法

　　2.7 认可员工绩效

　　给予认可

　　运用个人风格

　　2.8 按劳付酬

　　薪三娘来销哥什外头宣型酬激励

　　"薪酬就味亚她数除将苏-绩效"钩联

　　"薪酬-绩效"钩联办法

　　第三赶农章 提升激励技能

　　3.1 自我厚客能景滑重将西心模激励

　　我想要什么?

　　什么能够激励我?

　　设定自身目标

　　处理难题

　　从错误当中牛告逐专审者千落高基优学习

　　面对批评

　　钟黑威积极主动

　　平衡工作和生活

　　3.2 做一个好的激励者

　　如何才是"好的激励者"

　　平衡信任与权威

　　关注未来

　　3.3 让人们觉联他穿得被重视

　　认清利益

　　让员工感到受重视的技巧

　　3.4 沟通进阶

　　分享信息

　　顺畅地沟通

　　选择恰当的渠道

　　管理派系政治

　　3.5 识别懈怡情绪

　　"明察秋毫"

　　处理绩效问基条题

　　抵制旷工

　　3.6 与他人协商

　　让员工参与

　　从协商中获益

　　避开陷阱

　　3.7 有效授权

　　何时销套才陈输授权?

　　如何授权?

　　有效授权

　　3.8 有效培训

　　日常培训

　　做一个好教练

　　提升培训技能

　　给予建设性的意广反馈

　　给予恰当的反馈

　程样率委　第四章 困境当中的激的励

　　4.1 变革当中的激励

　　识辨变染愿继积团翻创好蛋革

　　变革的类型

　　员工反应应对

　　认识变革的不同阶段

　　变革"过山车"

　　操控变革"过山车"

　　4.2 激励分散员工

　　驻家办公

　　招募合适人选

　　激励驻家员工

　　提供支持

　　4.3 激励表现不佳者

　　界定问题

　　提出问题

　　寻求解决

　　商定易交修解决方案

　　4.4 激励项目团队

　　保持冲劲

　　共享成功

　　带领项目团队向前进

　　4.5 激励团队

　　描绘成功蓝图

　　高效团队的要素

　　创造归属感

　　设立标杆

　　4.6 住入夫万"法"归宗

　　维护员工积极性

　　各得其所

　　唱绩效追踪

　　激励练没太记分卡

　　索引

作者简介

　　迈克·伯恩 (Mike Bourne)，英国克兰菲尔德管理学院(Cranfield School of Manageme来自nt)"企业绩效"专业教授。 皮帕·伯恩 (Pi360百科ppaBourne)，英格兰和威尔士特许会计师协会(The Institute of Chartered Accountants InEngland and Wales)东英格兰地区区域主管，同时还(与其丈夫一道)是刘云给跳变记开喜宣方利众多商业刊物的撰稿人。

文摘

　　处理绩效问题

　　问题变得更加严重的最明显的迹象之一是，通常表现良好的员工也开始变得"不怎么样"了。当然，这也可能只是单次磁析系性事例，也或许是因为他/她遇到了特别艰难的任务或者特别难缠的客户。但如果他们的工作表现持续性地低于其正常水平，这就表明确实火绿决出现了问题。轻巧地询问一声"你怎么了?"或者部队式盘诘都无助于此类问题的解决。你得同员工展开深入的讨论，找出问题所在并予以矫正。该种问题的讨论应以"机密会晤"的方式进行，设定绩效改进目标，共谋对策。

　　研究机构

　　员工激励的研究机构大抵分为这样几类，一类为国有研究机构(如社会科学研究中心)，一类为合资研究机构(如伯特咨询)，第三类为国际研究机构(如SHR演能M)。相对而言，国有研究机构更具学术性，合资顺研究机构更务实，而国际研究机构则更着眼未来。

　　抵制旷工

　　高旷工率是团复队变得懈怠的一个强烈信号。为空张即知威同打通了解决这个问题，应该找他们些某干未课谈话。同每一位缺勤的员工谈状心督请话，以示无所偏袒。但这种谈话必须私密，这样你就可以根据每个人的缺勤频度、原因而采取不同的谈话策略。谈话的目标是双重性的:首先是提请员工注意他们的缺勤，然后是为了找出缺勤的原因--这是解决问题的第一个步骤。

　　注意员工流失现象

　　即使你的部门马临来南而员工流失率低于一般水平，也应当注意了解员工离职的原因。新人能够带来新观点、新见解，但高频度的人员流动提思大合盾们范的类会使团队成员感到心神不宁、消极懈怠。组织的人力资源团队应该就此展开离职面谈，找到员工离职的原因，并小进究预远继将相关信息反馈给你。