效绩管理

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管还音帮不或理方法。绩效管理来自的目的在于通过激发员工的工作热情和提高画作答外试落含未操员工的能力和绝么历任叶敌虽素质，以达到改善公司绩效的效果。

• 中文名称 效绩管理
• 外文名称 Performance Management
• 作用 提高员工工作热情
• 方式 为员工工作目标制定计划

简述

　　绩效(p来自erformance management)就是企业的结果，是企业创造的总合。 简单地说帝就是利润。绩效管理就是利润的管理。每一个人企业家其实都在做绩效管理，只是他们没有使用绩效管理的工具。绩效有的时候没有用方法没有用知识，然后可360百科能我们的绩效会慢，不够最大化。系续渐富免如果我们利用知识和方法解决管理，就会非常快的得到我们想要的结果。企业管理把几似流边呀全的系统= 制度+表格 。系统告诉我们如何通过制度范规我呼们的行为，通过表格按部就班。

效绩管理

意义

　　1 清晰企业想要的结果。[制定明确的目标]

　　2 身著跟长出二凝聚员工目标和公司目标例阶攻后的独肉供省征做。[推动(找出方法)与计划]

　　3 在过程中学习成长修正进步。[评估与检讨]

　　4 创造共同的价值。[激励与处罚](投资者，员工，公司竞争力)

常见工具

　　MBO目标管来自理

　　BSC平衡计分卡

　　K磁止牛范心兰边照PI关键业绩指标

　　360度 绩效考核

绩效管理过程

设定目标

　　把技聚字团队把部门把员工所有的人设为核360百科心，在企业里只要有人，首先第一步就要量化他们的效绩目标，把指标量化。

措施和方法

　　(包括时间计划表)

评估和检查

　　评估检查突思应织王些夜效果达到了哪一步，我们是否运用我们的额毫烈离方法达到了我们的目标。必须去检查落石评估，每一天，每周，每季度都需要改动。

　　1 如果达到了 如可听黄冷复加油固化 奖励，激然逐施做互族优百励

　　2 如果没做好 改进 之后循环反复

　　以上需要从每个部门入手

　　如财务部:

　　1 降低成本 100-80 万 80万就是目标

　　2 怎么去控制成本，怎么样把10虽免实策0万变成80万，用什么劳展样的手段，同时需要一套方法。

际元培投袁行圆致　　3 什么时候才能知道呢?不能等到年底，必须要在每个月评估他，每周去评估他希额怀金磁，评估他检讨他做到了没有?他的80万要分解到每个月，每难血状材困周。要在每周都去看他是否按照这个方法去做的?是不是按照这个方法去推动的扩。

　　4 如果他做到了要奖励他，如果没有做到就把他的利益和其孙示门相对没有做到的责任结合起来。

　　财务总监如此，指标分解到每个人身上，每个人身上都是同样的4否湖米知厂胡步，把指标量化。

　　所以企业的每一个员工都必须要进行绩效管理，也就是要进行效绩飞轮布头压树并鲁理溶套负的管理，同时全员进行。

　　绩效飞轮就是工具，它不局限于 生产行业，服务行业还是营销市场等等等等。关键高贵犯攻渐各损在于你把这工具拿去使用以后，就会在你的团队产生效果。

典型模式

　　混攻一祖投海次族类通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

德能勤绩式

　　"德能勤绩"等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，仍然有不少企业还在沿用这种思路。

　　"德能勤绩"式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点:

洋木题去体命庆审　　很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上;

　　没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分;

　　考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;

　　绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标;

　　绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

　　对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，"德能勤绩"式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但"德能勤绩"式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，"德能勤绩"式绩效管理就不符合企业实际情况了。

检查评比式

　　国内绩效管理实践中"检查评比"式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。"检查评比"式典型特征是:按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项，很少有加分项;考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

　　"检查评比"式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

　　这种模式的考核，有两个重大缺陷:一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

共同参与式

　　"共同参与"式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在:

　　第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现"有意识的误差"和"无意识的误差";

　　第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，"吃亏"的往往是"实在"人;

　　第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限;

　　第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

自我管理式

　　"自我管理"式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持Y理论:认为员工视工作如休息、娱乐一般自然;如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务;一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任;绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

　　"自我管理"式显著特征是:通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核，大都注重最终结果;崇尚"能者多劳"的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

　　"自我管理"式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。"自我管理"式绩效管理有如下特点:

　　第一，由于"自我管理"推崇的是"Y"理论人性假设，在中国社会发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标;

　　第二，"自我管理"式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失;

　　第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限;

　　第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

分解过程

制定明确的目标

　　1953 美国的耶鲁大学做过一次调研，针对人你想成功吗?

　　调查结果:所有人都渴望成功。就像心理学家佛罗伊德说:动物有求生存的本能，但人有求成功的本能。

　　怎样衡量成功?

　　一个人很有钱是不是成功?有地位是不是成功?名誉是不是成功?

　　以上3点都不是成功，那么什么是成功?

　　个人的成功=实现有价值的目标。

　　成功不是用别人的标准来衡量，成功是自己有没有在生命的旅程当中，设定目标然后去达成这个目标。

　　企业的成功=实现利润

　　达到了目标就是成功，没有达到就没有成功

　　但美国行业组织做过的调研结果实际上97%的人认为他们很难实现目标，最后成功的企业只有3%。

　　通过分析97%的人出现一个问题

　　梦想-------沟--------成功(梦想的对面)

　　在梦想和成功的中间没有找到方法(实现目标的方法)

　　1 是否明确

　　2 是否量化评估? 之间有多远?

　　3 是否有挑战性 (你的目标是没有达成的)

　　4 是否合理的

　　5 有没有时间限制

　　目标有长远，必须把它分解开来，不能说今天你有1万明天就想要1亿。

四个关键点

　　一 责任者 必须要明确清晰的是谁要完成目标必须要量化，每个人都必须要责任明确。

　　二 数字量化 知道成功与梦想间的沟到底有多长，企业的一切都是数字不是语文。如房租，合同，工资，开销。

　　企业的每天所面临数子 10(销售量)-8(成本)=2(净利润)

　　企业的管理

　　1 想尽一切办法把10变成12提升销售

　　2 把8变成7

　　最终结果利润提升为5，要把效绩最大化

　　四 时间节点

　　你用什么时间达到什么样的目标?

　　也就是说谁做什么事，在什么期间完成什么任务，分解目标最终结果是什么 一步步数字量化。

　　以上模式是工具不是针对什么人，所有人都必须完成这个指标。

　　千斤重担万人挑，人人头上有指标。

　　如果公司的效绩是1000万 那么就要分解到所有部门，再从部门分解到个人。

　　没有绩效=无效

　　所胡的绩效都是根据每个人到每个环节，都要做绩效量化。

　　提升收入，控制成本。

　　一 互动要沟通:

　　怎样让大家从一个方向同心协力，从上至下，从下至上的目标，要尊重员工他们所处的环境，同时在所有的目标上一定要增加利益共享。

　　二 设定目标时要考虑 利益共享

　　领导在让员工实现目标的时候一定要考虑到，他为什么要实现目标，他实现目标以后对他有什么好处。

　　绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效，而是让员工提升他们的积极性，然后开发他们的潜能，去达到一个共同目标，让价值最大化共同分享。

　　三 设定目标时要考虑 处罚措施

　　四 部门目标层层分解

数字量化

　　绩效管理就是利润管理

　　时间节点要非常清晰 利润导向数字说话

　　责任到人，奖罚到位

　　奖励要看得见摸得着

　　目标要让员工认同而且愿意接受，愿意去怒力，愿意去负责，要员工要发自内心。

　　绩效目标设定的涵盖范围

　　1 财务指标

　　所有企业的一切目标在财务上的数子显现出来

　　财务的数字，反映了效绩的整个状况

　　财务的指标包括

　　a 销售收入

　　b 回收款

　　c 人均销售额

　　d 成本

　　e 利润

　　f 应收账款

　　应收款=阴间收款

　　g 库存

　　财务关键绩效指标细分 到每个月 每周 每天 每个员工

　　层层分解责任到人

　　财务总监 CFO

　　营销总监

　　人力资源副总

　　信息官 信息情报分析官

　　2 客户指标:

　　a 新客户开发率

　　b 客户流失率

　　c 客户满意度

　　d 客户投拆率

　　e 客户重复购买率

　　f 大客户的管理

　　3 管理和流程指标

　　4 产品指标

　　所以先从时间分解，任务量化分解，然后团队到个人分解到每一个数字

　　企业家的使命不仅是为社会创造财富，更要传播成功经验，帮助更多企业发展壮大。

　　企业赢利了才有经济发展，经济发展了才有国家强盛。国家强盛了才有民族振兴!